ビジネスブログのようなもの

皆様

大震災のお見舞い申し上げます。

通勤での激しい混雑、スーパーやコンビニの空っぽの棚、計画停電による支援先工場の生産への影響、回線が混んでいてつながらない電話など、震災のさまざまな影響を実感しています。

東北地方はもとより、直接被害がなかった地域でも、震災前の状態に戻るには長い時間がかかりそうです。

被災地の方々のご苦労を思うと言葉もありませんが、せめて節電や無用な買いだめをしないなど、できることをやらねばと思っているところです。

被災地での一人でも多くの救出、支援物資のスムーズな配給、安らかな住環境の確保、原発事故の速やかな収束などを、心から願ってやみません。

先日、生産管理が専門の大学教授と話していた時のこと。

「１００円ショップはおもしろいね〜。週に１回は必ずのぞいてるよ。日用品や事務用品などの必要な機能のみを追及して、安く売っているから、ＶＥ（バリューエンジニアリング）の講義で事例を挙げて、学生に説明するのに便利なのだよ」とは教授のお言葉。
なお、ＶＥとは、製品やサービスの価値を、それが果たすべき機能とそのためにかかるコストとの関係で把握し、システム化された手順によって価値の向上を図る手法のことです。

「ふ〜ん。なるほどですね」とあいづちを打ちましたが、１００円ショップのおもしろさは、ＶＥの面のみならず、経営的な面（ビジネスモデルの面）にあると思います。

１００円ショップには、
�@売れ筋商品に絞って、１００万個単位で大量仕入れ
�A中国内陸部、ベトナム、インドなどの人件費の安い国で委託生産
�B大手メーカーの余剰在庫を現金買取り
�C店員はパート、アルバイト
�D広告宣伝費が不要
といったローコスト・オペレーションの仕組みがあります。

そして、店舗に集客力があり、リピーターも多く、客単価は５００円を超えています。この結果、１００円ショップでは粗利率３０％以上を実現しているのです。

前回に引き続き、ピーター・Ｆ・ドラッカーを材料に書いてみたいと思います。

ある時、リーダーシップについて意見を求められたドラッカーは、
リーダーに必要なのはカリスマ性ではなく、行動であると述べています。
そして効果的なリーダーの要件として、
１．目標を定め、優先順位を決め、基準を定めて、それを維持する
２．最終的な責任を負うべきことを知っている
３．フォロワーから信頼を得ている
の３つを挙げています。


リーダーに必要なのは「格好の良い振る舞いではなく、普段の仕事を
通じて、誠実で適切な行動を積み重ねていくこと」であると理解できます。

ビジネス上の真のリーダーとは、
「目標や優先順位を明示し、組織をそれに向けて動かしていける人」
「うまくいかないことを人のせいにしない人」
「部下、取引先、顧客などから信頼されている人」
になることを意識して、日々実践している人だと思います。

“リーダーは資質ではなく、努力することで誰にでもなれる！”
といわれています。
リーダーを目指すビジネスマンの方は、リーダーシップについて
じっくり考えてみてはいかがでしょうか。

先日、ＮＨＫのクローズアップ現代で、ピーター・Ｆ・ドラッカーの人気が高まっているということが紹介されていました。
私も１５年以上前になりますが、ドラッカーの本を読み漁った記憶があります（最初に読んだのは「未来企業」だったと思います）。ドラッカーの著書は経営のノウハウやテクニックを教えるのではなく、経営哲学を語っており、当時それを読んで新鮮な驚きを覚えました。経営には小手先のテクニックよりも、大局観、構想力、人間観などを正しく持つことが大切であるということを、ドラッカーから学んだように思います。

番組の中で、
「人こそ最大の資産である」
「強みを基準に据える」
「企業の目的は何か」
などといったドラッカーの言葉が出てきましたが、まさにおっしゃる通りで、
各自がじっくりと考えて消化する価値のある言葉ですね。

例えば、人をコスト扱いして安易に解雇したり、非正規社員に大きく依存している企業のように、「人こそ最大の資産である」という視点が欠けている企業では、将来にわたって発展していくことは難しいのではないでしょうか。

先が見通せない社会情勢の中、立ち止まって偉人の思想に触れることは、意義深いことだと思います。

先日の政府の発表によれば、
「景気の２番底の懸念は薄らぎ、景気は着実に持ち直している」
ということのようです。

ただ、大手企業の業績や輸出は回復しているものの、国内需要の低迷は相変わらずでデフレは深刻化しています。また大学生の就職内定率が８０％にとどまるなど、雇用情勢は全く改善していません。
景気が良くなることは全ての皆さんの願いなのですが、残念ながらそう簡単にはいかないようです。

このように考えると、社会的な弱者といわれる中小企業や若者は、当分の間、厳しい状況が続いていくことを覚悟せざるを得ないのではないでしょうか。
ただしこれは一般論であり、厳しい市場環境の中でも利益をあげて伸びていく中小企業はたくさん存在します。市場の特徴を見極めて、自社の強みが活かせる分野に一点集中していくなど、大胆な施策を打ち出して成功している企業は少なからず存在するのです。

さて、皆さんの次の打ち手は何ですか？

先日、都内のとあるお寺の近くを歩いていたら、
檀家向けの掲示板に、面白いものを見つけました。

それは住職が書いたとおぼしき達筆の書で、
「道は近きにあり　迷える人は　それを遠きに求む」
と書かれていました。

深い言葉ですね〜。

問題に直面した時、実行や実現が難しい解決策にこだわると、ますます迷いが深くなり、前へ進むことができない。
そこで、あれこれ悩むことをやめて、最善ではないが直ぐに実行できることに取り組んでみる。
そうすれば、一歩前進することができ、事態を好転させていくことができる。

答えは意外と身近にあるので、迷ったら立ち止まってみて、冷静かつ現実的に考えてみると良い、という教えだと解釈しました。

「隗より始めよ」とは、中国の故事に由来していますが、
「まず身近なことから始めなさい」という意味です。

詳細は以下に譲ります。
http://www.d2.dion.ne.jp/~nob_o/kotowaza/k_kaiyorihajime.html

さて、企業活動では、日々新たな問題が生じます。社員のモチベーションが下がってきた、クレームが頻発している、売上予算を達成できそうにないなど、問題は様々です。
問題の原因を分析してみると、いろいろな要因が複雑に絡み合っており、何から手をつけたら良いのか迷うことが多いと思います。例えば、社員のモチベーション低下の原因を、業績不振による賃金カット、経営者の指導力不足、管理者の気配りの無さ、社員同士の助け合いの欠如や相互不信・・・・・・・・などなど数え上げていくと、自分たちにはとても手に負えない問題だ、と思えてしまいます。そして問題の構造を難しく考えるあまり、後回しにして放置されてしまうことはよくある話です。

このような時の解決策の一つとして、冒頭に挙げた「隗より始めよ」があります。
まず簡単なことでもよいから、すぐに実行できることから始めることがポイントです。
例えば、経営者が毎日全ての社員に声掛けする、管理者がちょっとしたことで部下をほめる、毎週ミーティングを行って情報を共有化するなど、すぐに実行できることはいくらでもあります。

簡単にできることを積み上げていって現状を少しずつ変えていきながら、大きな流れを作って問題を解消していくというのが、正しいやり方なのです。

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先日、日本航空の会長に就任した稲盛和夫氏の記者会見で
「入るを計って出るを制す」
という言葉が出てきました。

久しぶりに聞く感じがしましたが、企業経営にとって、たいへん大切な言葉です。

もともとは収入を計算してから、それに応じた支出をするという意味なのですが、
単に収支のバランスをとるべし、ということにとどまらず、
まず収入を確保することを考えてから支出を抑えるべし、
という意味において言葉の重要性は増すと考えます。

つまり企業経営においては、まず最初に売上を確保する（または増やす）ことに徹底的にこだわった上で、次に費用を抑える（ムダな費用や効果の小さい費用を削る）ことが正しいやり方だと思います。

なぜなら費用をカットすることだけに着目すると、リストラ（人員削減）や必要な経費の削減にまで走ってしまい、組織はすさんで社員のモチベーションは低下し、研究開発や人材育成のための投資が行われなくなって、組織活動が停滞してしまうからです。

企業で業績改善を進める場合、まず手持ちの経営資源を組み合わせて、いかに売上を確保するかを考えてから、費用に優先順位を付けて支出すると同時に、不要・不急な費用は大胆にカットしていくことが肝要なのです。

先日、環八を走っているイケア（ＩＫＥＡ）の青いバスを見かけました。

気になったので、後で調べてみると、イケア港北（横浜市)と田園調布駅を結ぶシャトルバスとのこと。
イケアはスウェーデン発祥でオランダに本社を構えるグローバル企業で、インテリア用品の販売が中心です。

田園調布は富裕層が多いことで知られていますが、ここを顧客ターゲットと定めて、無料シャトルバスを運行させて集客する。つまり自社商品を最も買ってくれそうなお客様を、車を仕立てて直接お迎えにあがり、店舗でショッピングを楽しんでいただく。実に理にかなったマーケティング戦略だと思います。

ヨーロッパの企業にしてはきめ細かく運営していることに感心させられました。

ニュースや新聞をみていると「正念場」という言葉がよく出てきます。

鳩山首相は年頭の挨拶で、新政権にとって正念場の年と言っていました。
ここ数日では政治資金規正法違反で秘書が逮捕された小沢さんや
国会議員が逮捕された民主党も正念場と言えるでしょう。

また、JALは会社更生法を活用しながら経営再建を目指すことになり、
まさに正念場を迎えています。

同様に大不況の中、たくさんの中小企業が正念場を迎えています。

このように、いろいろな人、様々な組織が正念場にさしかかっているのではないでしょうか。

ところで正念場の意味を国語辞典で調べてみると、
「(歌舞伎などで）主人公がその役の真価を発揮する重要な場面」
とあります。

中小企業で言うならば、主役である従業員の一人ひとりがそれぞれの
役割分担の中で持てる力をフルに発揮すべき時がきています。
そして経営者やコンサルタントには、最大限の真価を発揮することが求められています！

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今週、２０１０年が本格的に始動しましたね。

今年は寅年、どんな１年になるのでしょうか？

「今年の日本経済、前半は政府の景気刺激策の効果が一巡して踊り場となり、
後半はアジアの好況に引っ張られて、日本の景気もゆるやかに回復する」
とみる専門家が多いようです。
ただ、正直なところ、先を正確に見通すのは難しい・・・です・・・

デフレ、円高、中国経済の動向など、景気の下振れリスクが懸念され、
予断を許さない状況がまだまだ続きそうです。

みずほ証券が十二支と、日経平均株価の前年比騰落率との関係をまとめた
データによれば、過去の平均騰落率は次の通りです。

丑　 -7％
寅　 +3％
卯　+23％
辰　+29％

http://markets.nikkei.co.jp/features/16.aspx?id=MMMAy6000021122009

寅年は辛抱　！
卯年はジャンプ　！
辰年は天翔る ！

といった所でしょうか。

某大手ハンバーガーチェーンでは、１個１００円でハンバーガーを売っています。

ハンバーガーの原価は約６０円と言われており、店舗家賃や管理費などを
差し引くと、ほとんど儲けは残りません。
それでは、なぜ、ハンバーガーチェーンは大きな利益をあげることができる
のでしょうか？
（ちなみに、マクドナルドは2009年度上半期の業績で、上場来最高の
経常利益９０億円を計上しています）

私たちはハンバーガーを目当てにお店に入りますが、ついでに飲み物や
フライドポテトなどとセットで注文することが、普通だと思います。
実はこの飲み物やサイドメニューがお店のドル箱になっているのです。
例えば、１杯１００円のホットコーヒーの原価は約１０円、２００円のフライドポテト
の原価は約２０円と言われています。
このように、ハンバーガーの原価率が６０％であるのに対し、コーヒーやフライド
ポテトの原価率は１０％であるため、ついでの注文が増えるほど、お店は儲かる
ことになります。

安い目玉商品でお客様に来店してもらい、飲み物やサイドメニューの
ついで買いで利益をあげる。商売の大事な基本の一つですね！

ＪＡＬの経営危機について、連日のように報道されています。

3年前に就任された西松社長の経営改革が一旦は成功したかに
みえましたが、昨秋のリーマンショック以降の世界的な大不況
の中、経営が行き詰ってしまいました。

西松社長は就任以来、社長の給与大幅カットや電車通勤、
重役の個室廃止、加えて全社的なコスト削減や大胆なリストラ
（人員削減）など、様々な社内改革を進めてきました。
例えば、コスト削減では、飛行機の客室の毛布や飲み物容器の
軽量化を実施しています。
できることは何でも実行して、コストを削減しようという姿勢は
素晴らしいと思います。

しかしながら、赤字路線の廃止といった構造的な問題への取り組み
が遅れてしまったことが命取りになりました。

今後の経営再建も予断を許しませんが、国や政治家などの政治的な
圧力からＪＡＬを開放し、ＪＡＬ自身の意思で必要な経営判断をしていく
というフリーハンドを持つことが大切だと思います。
そうでなければ、真の意味でＪＡＬを世界的な競争力を備えた企業に
生まれ変わらせることはできないのではないでしょうか。

遅ればせながら、
「さおだけ屋はなぜ潰れないか？」（山田真哉著）
を読みました。

売れているところを見かけたことがないのに、
なぜ、さおだけ屋はやっていけるのか？

調べた結果、
・２本1,000円で客の関心を引き、１本5,000円の高級さおだけを売る
・もの干し台の修繕工事を受注する
・商店街の金物屋が配達のついでにやっている副業である
ことが分かったそうです。

つまり、さおだけ屋は商売上手で、
・単価を上げて売上を増やしていた
・仕入れの費用がほとんどゼロの副業だった
と結論づけています。

そして、さおだけ屋に限らず、商売の本質は
・売上を増やす
・費用を減らす
の二つであると解説しています。

商売や会計の基本をたいへん分かりやすく説明できている本だと思います。

コア・コンピタンス経営の中に、ストレッチとレバレッジという考え方があります。

ストレッチ戦略とは、戦略的な目標、方針、挑戦課題を明確に示し、社員のやる気を引き出しながら目標を達成していこうというものです。経営者を含めた全社員が共通の価値観をもち、現状から個人や組織の能力を高めながら、会社の目標（あるべき姿）を実現していく。つまり、現状と目標のギャップを意識して作り出し、背伸び（ストレッチ）することによって、組織の能力と市場でのポジションを高めていくのです。

一方、レバレッジ戦略とは、限られた経営資源を有効活用していこうというものです。顧客ターゲットを設定し、そこに焦点を合わせて一点突破していく。つまり、狙いを定めた市場をてこを使って（小さな力で大きなモノを動かす）掘り起こしていくのです。

企業規模の大小を問わず、経営の参考にすべき点は多いと思います。

先週、ＮＨＫの番組で、囲碁の藤沢秀行名誉棋聖を取り上げていました。

藤沢さんは今年の5月に亡くなられていますが、亡くなる数日前、動くはずのない手で筆をとり、
「強烈な努力」という書を残されています。まさに絶筆。

弟子たちに最後に伝えたかったのは、「努力の大切さ」ということなのでしょう。
勝負の世界で生きているのであれば、努力するのは当たり前。
そんな中で勝ち抜いていくためには、相手よりも多くの努力をすること、誰よりも努力すること。

勝負師の世界、プロの世界の厳しさを改めて考えさせられます。

孫子の兵法に「天時、地利、人和」があります。
これは戦においては、天の時、地の利、人の和の３つを考えなさいという教えです。
地の利をどの市場で戦うかというマーケティングの課題と捉えれば、企業戦略の指針になります。

また、孟子は「天の時は地の利に如かず。地の利は人の和に如かず」と言っています。
集団が一致団結して事に当たることの大切さを指摘しています。経営者が社員の心理を理解した上で、リーダーシップを発揮し、組織を束ねていくことの重要性を改めて考えさせられます。

古代中国の教えは現代にも十分通じるものがあります。

昨年後半から景気の悪化が続いているが、政治家が主導して有効な経済対策を実行できているとはいい難い。企業が弱っている時こそ、政府による経済政策が大切だ。

国民を守るのが政治家の仕事であるとするならば、その職責を果たしていると言えるであろうか。不況に苦しむ庶民からすれば、政治の停滞は迷惑な話である。
特に政権与党である自民党の責任は重い。的確な政策を速やかに立案し、実行する能力に欠けているのであるから、一旦政権の座から降りるのが良いと思う。自民党の政治家にとっては、国民の生活よりも自分たちが政権の座に居続けることが大事らしい。

予算成立後、速やかな解散総選挙が望まれる。

私が日頃から注目している企業の一つに日本電産があります。

昨年末からの景気悪化→業績悪化を受け、
昨年12月から実施している役員の月額報酬の減額を、2月からさらに拡大しています。
永守社長は５０％、副社長以下の取締役は２０〜３０％を減額しています。
また、管理職も部長が１０％、課長が７．５％を減額しています。

安易に社員を解雇するのではなく、まず最初に経営陣から痛みを負うという姿勢は高く評価できると思います。
雇用の維持は経営者の最も大切な責任であり、苦しくても雇用を守っていくことが社員の会社への帰属意識やモチベーションを高めることにつながるのではないでしょうか。

こんにちは

平成20年9月25日(木)〜26日(金)の2日間、（財）栃木県産業振興センターにおいて、『IT活用の原価管理実践セミナー』が開催されます。

（研修目的）
原価状況の把握・分析を、効率的かつ効果的に行えるよう原価管理のノウハウについて学びます。
（研修内容）
原価計算の基礎からさまざまな原価計算について、パソコンを活用しながら原価管理手法を習得していただきます。

本研修は、私が講師を務めさせていただきますので、栃木県近辺の方は是非ご参加ください。

http://www.tochigi-iin.or.jp/kensyu16/hi_tech/index.htm

組織活性化研修の第一人者である原口一郎先生の論述が

PRESIDENT誌　２００８年２月４日号
職場の心理学　第１８７回
「あなたは『七人の侍』を統率できますか」
http://www.president.co.jp/pre/backnumber/2008/20080204/2401/1333/

に掲載されています。

また、私がパートナーとして参画している経営創研のブログでも紹介されています。
http://blog.keieisoken.co.jp/

黒澤明監督の『七人の侍』を組織マネジメントの切り口から解説されており、
興味深い読み物になっていますので、ご一読してみてはいかがでしょうか。

（原口先生は組織活性化手法に関する私の師匠です）

先日、ノートパソコンが壊れました。

約５年間使っていて、まーしょうがないかなという感じはします（一度落っことしているし）。
ただ、サポートセンター（富士通）の対応にはやや不満が残ります。

と言うのは、前からその兆候があり、何度かサポートセンターへ問い合わせていたからです。まず、バッテリーが充電できなくなり、次に時々電源が落ちてしまうようになりました。サポートセンターに問い合わせて、一月程バッテリーを外して使っていましたが、先日、突然電源が落ちてウインドウズが立ち上がらなくなってしまいました。なので、バックアップをとっていない資料や、やり取りしたメールを見ることができなくて困ってしまいました。

サポートセンターは質問に対しては答えてくれるのですが、パソコンの不具合点をいろいろと説明している訳ですから、将来予測されることについてのアドバイス（この場合は、いつ壊れてデータが見れなくなってもおかしくない状態ですよというアドバイス）が欲しいところです。

もし、富士通のサポートセンターからこのようなアドバイスがもらえていたなら、富士通ファンになって、一生富士通のパソコンを使い続けていたかもしれません。

ということで、メーカーにとってアフターサービスの大切さを実感した次第です。

「値決めは経営」とは、京セラの稲盛和夫さんの言葉です。
企業経営においては、たいへん大事なことだと思います。

値段を安くすれば、いくらでも売れるが、利益が残らない。
営業担当者は売上をあげたいため、どんんどん値段を下げていき、利益を吐き出し、やがては粗利の確保もままならなくなってしまう。

よって、値決めは営業担当者に任せておいて済むものではなく、経営者自らが判断しなくてはなりません。お客さまが納得して買ってくれる最も高い値段を探り当てなければならないのです。お客さまの本音、競合の対応、自社の仕事量や原価低減の可能性などを勘案しながらギリギリの決断をし、最高の値決めをしていくことが望まれます。

1750年代のイギリスで、初めて「分業」という生産方式が採用されたと言われています。
当時、優秀な熟練工でも、ピンを１日に20本しか作ることができませんでした。
これに対し、「針金を伸ばす→真直ぐにする→切る→先端を尖らす→磨く→・・・」といった作業を１８工程に分けて、１０人で分業したら、１日に48,000本を作ることが可能になりました。これは一人当たり4,800本で、熟練工の一人作業に比べ、実に240倍の生産性向上につながっています。
このように分業は、イギリスの産業発展の原動力の１つであったと考えられるのです。

２０世紀の製造業では、分業が広く定着し、技術のめざましい進歩とあいまって、飛躍的に生産性を向上させてきました。
ただ、コンベアを使った単純な流れ作業の繰り返しや行き過ぎた分業は、作業者から創造性を奪い、作る喜びを失わせている、という批判を受けています。そしてそれが、製造現場のモノづくりの力を低下させ、生産性の伸びが頭打ちになる原因であると考えられています。
このため、セル生産や多能工化などの取り組みが、多くの企業でなされています。これは一人の作業者が行う作業の括りを広げて、一連の作業の中で作業者の創意工夫を引き出していこうというものです。

このようなセル生産や多能工化などの流れは、支持されるべきものといえますが、「分業による効果」も見直される必要があると思います。
特に受注生産品を扱う中小企業において、生産管理のレベルが低く、熟練作業者に製品を丸投げしている工場をよく見かけます。製品によっては繰り返し性が高く、標準化できるものもあります。ある程度標準化できる製品では、工程を分けて分業した方が、一人作業に比べてはるかに効率良く生産することができます。

製品ごとに、どの程度分業化するか、という問題は生産性を大きく左右するため、十分に検討する必要があるのです。

皆さんは「ゆでガエル」のお話をご存知でしょうか。

カエルを熱いお湯の中に放り込むと、ビックリして飛び出してしまいます。

ところが、なべに水を張ってカエルを入れておき、下から徐々にコンロで加熱していくと、カエルは水の温度の変化に気づかず、ゆで上がって死んでしまいます。

これは大きな環境の変化には気がついて対応できても、少しずつ変化していく環境には気がつかず、何の対応もせず死に至る、という話なのです。
この話は、企業経営に警鐘を鳴らす比喩としてよく使われます。

ここら辺の感覚は、大手の一流企業は十分に持ち合わせているように思います。
ただ、残念ながら多くの中小企業においては、「ゆでガエル」状態であることに気づいていない経営者も数多くみられます。

特に社歴が長く、社長が高齢である会社では、過去の成功体験が忘れられず、既存のビジネスモデルを環境変化に合わせ見直していくことが苦手のようですね。
「ゆでガエル」の意味を噛みしめる必要があるのではないでしょうか。

あけましておめでとうございます。
今年もよろしくお願いいたします。

わが国では２００７年も緩やかな景気拡大が続くと見込まれています。
しかしながら企業においては、グローバルな競争の激化や市場ニーズの急激な変化等により、難しい経営の舵取りを迫られています。

特に経営資源の乏しい中小企業においては、自社の強みを正確に認識し、環境変化に迅速に対応していくことが不可欠です。
そして、他社に依存することなく、自ら市場を切り開き事業を発展させていくという心意気が必要です。例えば部品メーカーでは、親会社からの注文をじっと待っているようでは将来はありません。主体的に技術開発、製品開発、生産性向上、顧客開拓に取り組んでこそ、売上を伸ばし利益を手にすることができるのです。

２００７年は皆さまの会社がますます発展し、社員の方々が物心両面で豊かさを実感できますよう、お祈り申し上げます。また、微力ながらお役に立てれば幸いに思います。

日経新聞に連載されている「世界を創った男　チンギス・ハン」が佳境にさしかかってきました。

３千騎の兵士を率いる指導者になったチンギス・ハンは、部族間や民族間でのムダな争いをやめ、豊かな社会を築かなければならないという使命感を持ちました。そしてモンゴル部族が力をもって天下を治め、他の部族を仲間に入れる（支配する）という壮大な構想を打ち出します。
さらにこれを具体化させていくため、兵士の遠方への出陣にともない家族も一緒に移動する決断をしました。族民の納得を得るため、新構想が達成された後に得られる物心両面での豊かさを強調しています。
組織体制を再編（千戸隊、百戸隊、十戸隊）し、単位組織（十戸隊）の共同責任を明確にして厳格な賞罰を定めました。また単位組織の長は、民族、信仰、出身、年齢に関わり無く、知恵と沈着と実績で選んでいます。
その上で各戸のなすべきことを明確に指示しました。当然この指示に沿って集団の全員が行動し、組織の活性化が図られました。また共有された目標の達成に向け、組織力が強化されていきました。
以上の改革への取組みにより、チンギス・ハンの集団は急成長への階段を上り始めるのです。

この物語には、企業が経営をおこなう上で参考になる点が数多く散りばめられています（作者の堺屋さんが意図的にそのように書いたのかもしれませんが・・・）。
組織を新たな成長軌道に乗せるため、
�@「ビジョン」を描き、皆に自分の言葉で説明しています。集団の全ての構成員にビジョンが浸透し、組織目標が共有されています。これによって、その後のチンギス・ハンの指示は納得性の高いものとなり、確実に実行されるようになりました。
�Aビジョンを実現するための「方針」を打ち出しています。
�B方針を実行していくために、「組織」を再編し「ルール」を定めています。
　また人事は実力主義で行いました。
�C個別の「具体策〜具体的行動」を指示しています。

企業が現状を見直し、新たな成長を目指す場合の参考になりますね。

Ｖ社は自社ブランドの治具を製造している鋳造品メーカーです。

当社は設計から鋳造、加工、研磨、組立までの一貫生産体制を構築しています。他の競合する治具メーカーは鋳造を外注しているため、当社は納期対応やコスト面（生産工程全体での改善活動による効果）で優位に立っています。またコア技術である鋳造を内製しているため、設計担当者へ直ぐに製造上の不具合点がフィードバックされます。これにより設計者は随時図面を修正し、現場が造り易く品質の高い治具の設計が可能になります。

治具の開発に当っては、お客さまの使用環境（機械・設備、加工物、加工内容や条件、工具など）を確認した上で、Ｖ社内でも同じ環境を再現しながら治具を開発しています。これによりお客さまの立場にたち、どうすれば作業の効率を高めることができるかを追求し、段取り替えを早く簡単にできる治具を提供しているのです。

Ｖ社はお客さまからの問合せが年々増加しており、業績も好調を維持しています。
コアとなる技術の蓄積に務め、生産体制を整備し、顧客のニーズを的確に把握してこれに応える製品を提供していくことが当社の戦略です。
私たちが当社から学ぶべき点は多いと思います。

皆さん既にご承知のことと思いますが、５Ｓとは「整理、整頓、清掃、清潔、躾」のことです。
そしてこの５Ｓは職場改善の基本とも言われています。

どこの会社でも、工場や事務所に「５Ｓを励行しよう」とか「５Ｓを徹底しよう」といった掲示を見ることができます。ただ５Ｓがきっちりとできている職場は極めて少ないのが現実です。
「仕事（ルーチンワーク）優先」「整理整頓は暇な時にまとめて」「清掃はいやいやながら」という誤った姿勢の方が大多数を占めているのではないでしょうか。

工場で正しく５Ｓに取り組めば、部品や工具などを探すムダがなくなり、能率が向上します。また、快適な空間で気持ちよく働くことができるため、作業者のモラール向上につながります。この外、安全の確保、設備故障の撲滅、品質向上、原価低減などの効果も挙げられます。

整理、整頓、清掃にキチンと取組み、これらを維持していくためのルールを決め、作業者に周知しておくことが大切です。ルールが設定されていれば、何が良いことで、何が悪いことかが明確になります。よって、管理者はルールを守れない作業者をしかることができ、躾けることにつながります。

「たかが５Ｓ？、されど５Ｓ！」なのです。今一度ご自身の職場を見回してみてはいかがでしょうか。

先日、手島龍一氏（元ＮＨＫワシントン支局長）の講演を聞く機会がありました。
講演はアメリカや北朝鮮を中心とした外交に関する内容でした。私は自身とあまり関係が無いような話でも、何か自分の仕事や生活に活かせることはないか、というスタンスで聴くようにしています。

手島氏の講演は、構想力やウルトラダラーの話など、いろいろと興味深い内容でした。中でもインテリジェンスに関する話は、たいへん参考になりました。インフォメーション（Information）は単なる情報なのですが、インテリジェンス（Intelligence）は「情報を再構成して意味づけしたもの」と説明されていました。そして一国の指導者（例えば、アメリカ大統領）が右へ行くか、左へ行くかを決断する際、このインテリジェンスが重要になる、という話でした。つまり、判断のために必要な情報がインテリジェンスなのです。

会社経営においても、インテリジェンスはたいへん重要です。
社内や社外のあちこちに散在する情報の一つ一つは大きな意味を持たないように見えます。ただ、細切れの情報をパッチワークのようにつなぎ合わせてみると、企業の将来を示唆する絵柄（全体像）がはっきりと見えてきます。
私たちのような経営コンサルタントの仕事は、あちこちに散在している情報を吟味して再構成することであると思います。そしてこれらの意味づけをして、企業が事業を発展させていくための筋道を示し、実践を支援していくことなのです。